按原有出資比例增加出資額,而不改變出資額比例.這種增方式僅可適用于股東內(nèi)部增。

當(dāng)股份有限公司發(fā)展到一定規(guī)模時，就會出現(xiàn)飽和狀態(tài)，這時，企業(yè)一般都會選擇通過增擴(kuò)股的形式，來實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，做到可持續(xù)發(fā)展。正在企業(yè)發(fā)展需求不斷變化的推動下,必定會涉及某個股東的退出,企業(yè)要在一開始就架構(gòu)好股權(quán)的退出機(jī)制。增擴(kuò)股的利與弊利在于增加營運(yùn)資金可能增加有利的業(yè)務(wù)收益或減輕負(fù)債。股權(quán)退出一般是指股權(quán)投資人或個人在其所投資的企業(yè)發(fā)展相對成熟、投資期限屆滿,或協(xié)議約定的特定情形出現(xiàn)后,投資人將其持有的企業(yè)股權(quán)出售以收回投資并實(shí)現(xiàn)投資收益的過程。股權(quán)退出是股權(quán)投資的終目標(biāo),退出收益更是判斷一個投資行為盈利指標(biāo)的重要參考

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你不必嚴(yán)格按照這個公式來規(guī)劃股份，但基本思路是：你設(shè)立不同的資歷“層”，的層級中的員工承受的風(fēng)險，層層級的員工承擔(dān)最少的風(fēng)險，而每個“層”的員工平分公司分配給這個層級的股份，這個規(guī)則神奇地讓越早加入到員工獲得越多的股份。

使用“層級”的一個稍微不同的方式是“資歷”。你的頂部層級是公司創(chuàng)始人，再下一層，你需要預(yù)留一整層給將來招聘牛逼哄哄并堅持需要10%股份的CEO；再下一層是給那些早期進(jìn)來的員工以經(jīng)理人的，等等。無論你如何組織你的層級，它們應(yīng)該是設(shè)計清晰明了，容易理解，不容易產(chǎn)生紛爭。現(xiàn)在，你搞定了一個公平的份股系統(tǒng)，但還有一個重要的原則：你必須執(zhí)行“股份綁定”(vesting)。股份綁定期是4到5年。任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。一個團(tuán)隊總需要有人在Leadership和核心決策上拿大的主意，也是犧牲大的角色。好的股份綁定計劃一般是頭一年給25%，然后接下來每個月落實(shí)2%。否則，你的合作創(chuàng)始人將加入公司3個星期后跑掉，然后7年后又出現(xiàn)，并聲稱他擁有公司的25%的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！沒有執(zhí)行“股份綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可以十分嚴(yán)重。你看到有些公司的3個創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了5年，然后你發(fā)現(xiàn)有些加入后2個星期就離開，這還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^的那2個星期。

好了，讓我們清理一下整個設(shè)計藍(lán)圖中沒搞定的小問題。如果你的公司融資了，股份如何分割？投資可以來自任何方向，一個天使投資人，一個風(fēng)險投資公司，或者是某人的老爸?；旧?，回答很簡單：新的投資將“稀釋”所有人的股份。

什么樣的人可以作為合伙人一起創(chuàng)業(yè)?

，需要價值觀一致和對事業(yè)方向要予以認(rèn)同。如果相互之間根本不認(rèn)同對方，甚至對所做的事情都不予認(rèn)同，那就沒辦法一起創(chuàng)業(yè)，更沒辦法成為合伙人：

第二，參與創(chuàng)業(yè)的每一個合伙人應(yīng)該是在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。各合伙人之間應(yīng)該有各自的分工，能夠獨(dú)當(dāng)一面;

第三，盡量選擇能力資源互補(bǔ)以及自己熟悉和了解的人。這個主要是根據(jù)項目不同的專業(yè)領(lǐng)域，運(yùn)營管理的需要不同，選擇擅長不同業(yè)務(wù)的合伙人;

第四，建議大家在選擇合伙人的時候考慮全職投入的人。一般創(chuàng)業(yè)者需要既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有3-5年全職投入預(yù)期的人，才能成為公司的合伙人。